Przychodzi do Ciebie kolega z pracy. Jest twoim podwładnym.  – Chcę ci powiedzieć coś ważnego – mówi. – Coś bardzo osobistego. Znaleźliśmy z żoną dom naszych marzeń. Wygląda dosłownie jak z bajki:  nowoczesna architektura, wewnątrz  przestronny,  jasny, wygodny.  Trzy  sypialnie,  duża łazienka na górze.  Na dole salon, ogromna kuchnia z jadalnią, gabinet  i niekrępujący pokój gościnny z łazienką.  Wprost idealny dla naszej rodziny. I rozwojowy. Do tego ogromny ogród. Wszystko malowniczo położone pod lasem i nad rzeką. Słowem: dom marzeń. Długo się zastanawialiśmy, bo to jest drogi dom. Ale wart wysokiej ceny. Ale w końcu  zdecydowaliśmy się, że musimy go kupić. Oczywiście na kredyt. Wszystkie oszczędności,  nawet pieniądze odłożone na szkołę dla dzieci, przeznaczyliśmy na wkład własny. Jesteśmy tym bardzo przejęci. I bardzo szczęśliwi. Chcę, żebyś o tym wiedział, i żebyś  dowiedział się o tym pierwszy, bo bardzo cię cenię. Jesteś najlepszym szefem, jakiego miałem w życiu.  Po prostu musiałem podzielić się z Tobą tą wiadomością.

No to doskonale! Każdy ucieszyłby się z takiej wiadomości. (Mógłby, co najwyżej,  nieco pozazdrościć). Pogratulowałby szczęścia, odwagi, utwierdził w słuszności podjętej decyzji. I  czekał na parapetówkę.

Każdy, ale nie Ty. Bo jako członek zarządu firmy wiesz, że w związku z koniecznością redukcji zatrudnienia spowodowaną kryzysem w branży,  szykują się zwolnienia. Listy pracowników, którzy pójdą na pierwszy ogień są już gotowe.  Jest na nich Twój  kolega.  Na razie wie o tym tylko zarząd.  HR-owcy pracują nad strategią komunikacji i kompensacji.  Jest to absolutna tajemnica. Zarząd został zobowiązany do całkowitej dyskrecji.  Masz zatem dylemat etyczny.

Profesor Joseph Badaracco, etyk biznesu z uniwersytetu harwardzkiego, opisaną tu  sytuacją ilustruje tezę, że przywództwo nie polega wyłącznie na czynach heroicznych.  Skuteczny lider, to nie tylko  Napoleon, który prowadzi armię do zwycięstwa w wielkich bitwach. To nie konieznie charyzmatyczny prezes wielkiej korporacji, który taranuje rynek  innowacyjną technologią albo doprowadza do przełomowej fuzji  z najgroźniejszym  konkurentem.  Przywódcą  staje się  każdy, kto na co dzień staje przed trudnym wyborem, którego konsekwencje łączą się z ryzykiem i dotyczą innych ludzi, czasem całych firm – i jego samego.  Wszyscy zmagamy się przecież z  podobnymi dylematami: przyjmujemy lub zwalniamy pracowników, negocjujemy drobne umowy  (na przykład z  policjantami z drogówki) , przyznajemy lub odbieramy premie,  rozwiązujemy konflikty,  motywujemy do pracy – kijem lub marchewką.   Nie wszyscy zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że podejmowanie tego typu decyzji  w pozornie drobnych sprawach wymaga opanowania umiejętności  przywódczych.  Nie ma spraw drobnych. Uczciwość jest jedna.  Tyle że jedni , których jest znacznie mniej,  prowadzą  lud na barykady  od święta, w świetle jupiterów i  zyskują  sławę.  A drudzy, i tych jest znacznie więcej,  wykazują się odwagą cywilną bez rozgłosu, podejmują ryzyko na własny rachunek, dokonują wyborów, z których trudności zdają sobie sprawę tylko oni sami. Ci, za rozwiązanie dylematu „domu marzeń” biorą odpowiedzialność przed własnym sumieniem. Profesor Badaracco nazywa ich przywódcami cichymi, quiet leaders.

Miło znaleźć się czasem w ich gronie.